Skip to content

Feedback 1

360 graden feedback

Met feedback kunnen we anderen bijsturen of stimuleren in hun gedrag en prestaties. Zonder feedback zouden we niet weten wat we goed doen of juist beter kan. Bij feedback denken we al gauw aan corrigeren. Maar corrigerende feedback is maar één aspect van feedback. Minstens zo belangrijk is de positieve, ondersteunende feedback om effectief en wenselijk gedrag te handhaven en- of te verbeteren. Tegenwoordig is feedback niet alleen (meer) de terugkoppeling die -in hiërarchische zin- van hoog naar laag wordt gegeven: een ‘hedendaagse’ leidinggevende die coacht wil niet alleen weten wat zijn directe leidinggevende daarvan vindt, maar toetst zijn coachend vermogen ook bij de medewerkers. De feedback wordt in deze situatie vanuit verschillende posities gegeven. Een goed hulpmiddel voor deze meerzijdige beoordeling is de zogenaamde 360 graden feedbackmethode. Deze uit Amerika afkomstige aanpak wordt volop gebruikt in het bedrijfsleven, en verovert langzaamaan de zorgsector. Daar wordt deze methodiek ingezet bij het beoordelen en verbeteren van het functioneren van medewerkers en teams.

Genuanceerder beeld
De 360 graden methode onderscheid zich van ‘gewone’ feedback doordat de feedback vanuit meerdere perspectieven wordt gegeven.

De 360 graden feedbackmethode is een proces van gestructureerd verzamelen, verwerken en bespreken van feedback vanuit meerdere perspectieven ten behoeve van het verbeteren en beoordelen van leidinggevenden, teamleden en teams als geheel.

 

Centraal staat de feedback. Feedbackgevers geven aan de hand van een vragenlijst of vaardigheidsmeter - meestal met een vijf- of tienpuntsschaal - aan wat zij vinden van het (observeerbare) gedrag, de houding en de vaardigheden van de feedbackontvanger.
Feedbackontvangers kunnen leidinggevenden, teamleden of teams zijn. De feedbackgevers zijn medewerkers, collega’s, de directe leidinggevende en de feedbackontvanger(s) zelf. De feedback is dus niet afhankelijk van één persoon maar komt van verschillende kanten. Hierdoor kan de terugkoppeling waardevoller, genuanceerder en eerlijker worden. Essentieel, en daarmee staat of valt deze methodiek, is de follow-up: de vervolgaanpak gericht op het oplossen van de vastgestelde verbeterpunten.
Feedback: prikkel tot leren
Voor zorgorganisaties is het noodzakelijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Gebeurt dit niet of onvoldoende dan is het voor de organisatie moeilijk om gericht in te spelen op de veranderingen. Voor leren is feedback essentieel. Hoezeer iemand ook van goede wille is, er zijn altijd aspecten in zijn gedrag en functioneren die voor verbetering vatbaar zijn. Als een individu of team als geheel de eigen sterke en zwakke kanten niet kent, kan er ook niets verbeterd worden. Wat of waarom zouden ze immers verbeteren?
Feedback geven en ontvangen is niet altijd even gemakkelijk. Velen vinden feedback confronterend en gaan het bij voorkeur uit de weg. Ook vinden mensen het vaak moeilijk om op constructieve wijze feedback te geven (we zijn niet zo goed in het geven van complimenten). Deze methode - door het gebruik van vragenlijsten en dergelijke - ondervangt dit probleem.

Pluspunten
Wat zijn voordelen van het werken met deze methodiek?

  • traditioneel is er een sterke oriëntatie op de leidinggevende als ‘beoordelaar’. Deze methode zorgt ervoor dat gezichtspunten van anderen worden meegenomen;
  • traditionele beoordelingsmethoden maken veelal onvoldoende onderscheid tussen heel goede en marginale presteerders. Bij de 360 graden springen de zeer goed en minder goed presterende teamleider en teamleden er duidelijk uit;
  • de nadruk ligt vaak op beoordeling (zie intro) en minder op ontwikkeling van de persoon in kwestie. De 360 graden feedback richt zich ook op beoordeling maar daarnaast vooral op sterke en te verbeteren aspecten van de feedbackontvanger;
  • individuele beoordelaars hebben verschillende beoordelingsmaatstaven: er wordt met verschillende maten gemeten. De 360 graden feedbackmethode ondervangt dit door meerdere beoordelaars te vragen.

Deze methodiek vormt een goede aanvulling op de traditionele beoordeling en heeft in relatie tot ‘de te ontwikkelen competenties’ een duidelijke meerwaarde.

Een praktijkvoorbeeld
Binnen de omslag naar het vraaggericht werken van een zorgorganisatie, bezinnen de teams zich op hun functioneren. Samen met een externe adviseur stellen de teamleden de criteria samen waaraan het team moet voldoen (gegeven de koers van de organisatie). Op grond van deze criteria wordt een vragenlijst samengesteld. Alle teamleden beoordelen vervolgens elkaar, en ook de teamleider geeft feedback. De feedback van de teamleden en de teamleider wordt in een sessie van een dag besproken. Een aantal teamleden heeft grote moeite met deze opzet omdat het als bedreigend wordt ervaren. Aan het eind van de dag ontstaat er toch een positief gevoel daar de feedback voor de deelnemers een aantal deugdelijke verbeterpunten oplevert. Tot slot geven de teamleden feedback op het functioneren van het team als geheel. Dit is tevens de nulmeting, om vervolgens verbeteringen te kunnen vaststellen.

 

Wat wel en wat niet doen
Natuurlijk kan zo´n methode niet zomaar in een organisatie worden gedropt. Een zorgvuldige en doordachte voorbereiding en uitvoering is essentieel. Bij de introductie geldt in de eerste plaats dat de instelling ‘voldoende rijp’ is voor deze methode. Van belang is verder er voor te zorgen dat het management de opzet steunt en voorbeeldgedrag laat zien; de anonimiteit en vertrouwelijkheid van de beoordeling wordt gewaarborgd; er een goede en aansluitende follow-up volgt; dat betrokkenen het proces als eerlijk en zorgvuldig ervaren; dat het geen eenmalige gebeurtenis is, en, tot slot, dat er een goede procesbegeleider is of desgewenst dat er externe expertise ingehuurd wordt.
Wat niet verstandig is, is forceren: als iemand echt niet wil meewerken, is dat zijn of haar goed recht. Verder is het van belang om u aan de spelregels te houden, bijvoorbeeld: als feedback alleen bedoeld is voor ontwikkeling, gebruik het dan niet voor beoordeling. En, tot slot, ga uit van de ontwikkelkans in plaats van dreiging.

Scroll To Top