Bestuursmodellen

Bestuursmodellen

Opvattingen over de verdeling van taken en bevoegdheden tussen een bestuur en directie/ managementteam van een instelling worden in zogenaamde 'bestuursmodellen' weergegeven. Het klassieke model met alleen een (executief) bestuur, voldoet al lang niet meer. De directeuren zijn teveel bestuurders geworden en de klassieke bestuurders zijn geen werkelijke bestuurders meer. Knelpunten die in de praktijk worden ervaren zijn de volgende:

  • de huidige verdeling van taken en bevoegdheden is onduidelijk;
  • de besturing heeft momenteel een ad-hoc karakter;
  • het bestuur is teveel beleidsuitvoerend bezig;
  • er wordt niet altijd goed gecommuniceerd tussen bestuur en directie / managementteam;
  • directie / managementteam en bestuur dienen elkaar wederzijds meer te ondersteunen;
  • de vertrouwensrelatie tussen bestuur en directie / managementteam kan soms beter.

Ook met betrekking tot de omgeving van een instelling is er de laatste jaren veel veranderd: talrijke fusies en samenwerkingsverbanden, de introductie van het marktmechanisme en een daardoor toenemende concurrentie op het gebied van de zorgverlening. Dit alles vereist momenteel een meer flexibel en meer slagvaardig optreden van directie / managementteam.

Mogelijke bestuursmodellen
In de praktijk kan grofweg onderscheid worden gemaakt tussen vier bestuursmodellen. Hierbij is sprake van een aflopende schaal ten aanzien van bevoegdheden van een bestuur. De schaal loopt af van veel en detailgerichte bemoeienis met de uitvoering door het bestuur, tot weinig bemoeienis en het toezicht houden op hoofdlijnen bij de beleidsbepaling. Hieronder worden de vier bestuursmodellen kort omschreven.

Executief bestuur
Een executief bestuur oefent rechtstreeks invloed uit op het uitvoerende werk in een instelling en verricht zelf ook veel uitvoerend werk. Een executief bestuur belast zichzelf tot op zekere hoogte met de dagelijkse leiding van en uitvoering van werkzaamheden in een instelling.

Beleidsvormend bestuur
Een beleidsvormend bestuur vervult de rol van constituerende leiding en richt zich op de vaststelling van algemeen beleid. De dagelijkse ofwel dirigerende leiding wordt nu bij de directie / het managementteam gelegd.

Voorwaardenscheppend bestuur
Dit wordt ook wel het Raad van Beheer-model genoemd. In de zin van bestuurstaken is de Raad van Beheer en directie / managementteam belast met de beleidsvorming. Voor de uitvoering van het beleid is de directie / het managementteam verantwoordelijk; beleidstoetsing tenslotte is wederom taak van de Raad van Beheer. Met betrekking tot het voorwaardenscheppend beleid oefent de Raad van Beheer beslissingsbevoegdheid uit.

Toezichthoudend bestuur
Dit wordt ook wel het Raad van Toezicht-model genoemd. In deze bestuurlijke opvatting laat de Raad van Toezicht feitelijk nu ook de gehele beleidsvorming over aan de directie / managementteam. De directie / het managementteam is dan belast met zowel de constituerende als de dirigerende leiding (= beleidsuitvoering) van een instelling. De Raad van Toezicht vervult primair een toezichthoudende en adviserende functie (= beleidstoetsing).

Vuistregel
Als vuistregel om tot een keuze voor een bestuursmodel te komen wordt een drietal criteria gehanteerd:

  • De omvang van de organisatie, aantal medewerkers en aantal hiĆ«rarchische niveaus tussen directie/managementteam en uitvoering.
    Hoe meer niveaus, hoe meer de neiging bestaat tot een bestuur op afstand. Bij groei van een instelling dient profilering van de bestuurlijke opvatting plaats te vinden en moet het bestuursmodel dat men wenst te hanteren ook nader worden uitgewerkt.
  • Het ontwikkelingsstadium van de organisatie.
    Naarmate in een instelling meer professionele integratie heeft plaatsgevonden is (door decentralisatie) meer delegatie mogelijk en dus een bestuur op afstand.
  • De omgeving van de organisatie.
    Een complexe en turbulente omgeving vraagt flexibiliteit van een organisatie. De huidige ontwikkelingen in de zorgsector pleiten voor een slagvaardige directie met royale bevoegdheden. Echter het overbrengen van maatschappelijke opvattingen blijft een wezenlijke bestuurstaak waarvoor betrokkenheid een vereiste is. De instelling dient immers zijn plaats in de samenleving te behouden.

Deze algemene criteria maken de keuze van het optimale bestuursmodel niet eenvoudig. Want naast deze objectieve criteria zijn er ook een aantal normatieve criteria die van belang zijn bij het ontwerpen van een adequaat bestuursmodel. Hierbij wordt gedoeld op factoren als:

  • De kundigheid en ambitie van de directie / het managementteam en bij een meerhoofdige directie eensgezindheid;
  • De ambities en stijl van optreden van de bestuursleden;
  • De tijd die bestuursleden voor hun bestuurstaak kunnen of willen vrijmaken.

Naar een nieuw bestuursmodel
De overgang van een executief of beleidsvormend bestuur naar een voorwaardenscheppend of toezichthoudend bestuur is groot. Deze overgang moet geleidelijk worden gemaakt. Het risico is anders te groot dat een bestuur zich bijvoorbeeld beperkt tot het beoordelen van financiƫle gegevens want dat biedt het meeste houvast. De inhoudelijke en maatschappelijke toetsing komen dan onvoldoende aan bod. Het is daarom raadzaam een stappenplan te ontwikkelen, teneinde binnen een bepaalde termijn te komen tot een nieuwe bestuursvorm.