Leidinggeven is maatwerk

Archief

De juiste stijl bij de juiste omstandigheden

Mensen reageren niet altijd op dezelfde manier. Aan de ene situatie bieden ze moeiteloos het hoofd, terwijl ze op andere momenten twijfelen, beslissingen uit de weg gaan of bang zijn om te falen. Voor u als leidinggevende betekent dat flexibel reageren door steeds per situatie passend leidinggevend gedrag te tonen. Dus de ene keer ondersteunen, een andere keer directiever zijn, terwijl in weer een andere situatie de beslissing bij de medewerker neergelegd kan worden.

Acht stappen
Het gaat om het hanteren van leidinggevende vaardigheden die aansluiten bij de situatie waarin de medewerker zich bevindt en ook bij zijn of haar competentieniveau op dat moment. Kortom, effectief en situationeel leidinggeven wordt gevraagd. Maar, hoe gaat dat in de praktijk? Hier een beknopte handleiding in acht stappen.

1. Ontwikkel de juiste vaardigheden
   Wie het beste uit de medewerkers wil halen, heeft drie vaardigheden nodig:

• Inzicht hebben in de manier waarop medewerkers zich in het verleden hebben gedragen. Stel vast waarom zij iets hebben gedaan, wat hun motieven waren en welk gedrag bevorderend of belemmerend was om de taak tot een goed einde te brengen.
• Aan de hand daarvan toekomstig gedrag voorspellen. Als u weet waarom en hoe mensen in bepaalde situaties reageren, kunt u toekomstige situaties inschatten.
• Vervolgens het gedrag zo weten te beïnvloeden dat de taken worden uitgevoerd en doelstellingen worden verwezenlijkt.

2. Stuur en ondersteun
   Gedrag van leidinggevenden rust, grofweg, op twee peilers: sturing (taakgericht gedrag) en ondersteuning (relatiegericht gedrag). Sturing is de mate waarin de manager zich bezighoudt met het specificeren van plichten en verantwoordelijkheden van een medewerker of het team. Instructies geven is daar een voorbeeld van. Sturing is directief van aard. Ondersteuning is de mate waarin de leidinggevende zijn ‘medewerkergerichtheid’ vorm geeft. Bijvoorbeeld luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen en begrip tonen. De combinatie van sturing en ondersteuning leveren de volgende leidinggevende stijlen op:

• veel sturing, weinig ondersteuning (instructie);
• veel sturing, veel ondersteuning (overtuigen);
• veel ondersteuning, weinig sturing (coachen);
• weinig ondersteuning, weinig sturing (delegeren).

3. Analyseer de competentie van de medewerker
   Om de juiste stijl van leidinggeven te kunnen inzetten, moet u eerst het competentieniveau  van uw medewerkers inschatten. U moet ongeveer weten waartoe de medewerker in staat is. Competentie bestaat uit twee aspecten: bekwaamheid (kunnen, kennis, ervaring, vaardigheden) en bereidheid (willen, zelfvertrouwen, betrokkenheid, motivatie).
   De inschatting van het competentieniveau geschiedt op basis van waarneembaar gedrag. Globaal zijn er vier competentieniveaus:

1. Onbekwaam en niet bereid.
2. Onbekwaam maar bereid.
3. Bekwaam maar niet bereid.
4. Bekwaam en bereid.

4. Kies de juiste stijl
   U moet het gedrag en competentieniveau van uw medewerkers steeds blijven toetsen. Al naar gelang de omstandigheden, past u de stijl van leidinggeven aan. Situationeel leidinggeven heet dat en stoelt op de wisselwerking tussen de mate van sturing, de mate van ondersteuning en het competentieniveau van medewerkers.
   Vier stijlen worden onderscheiden (zie ook stap 2):

1. Instrueren: het geven van specifieke instructies en toezicht houden.
2. Overtuigen: besluiten toelichten, gelegenheid geven voor vragen.
3. Coachen: ideeën opperen en helpen om besluiten te nemen.
4. Delegeren: het overdragen van verantwoordelijkheden.

5. Koppel stijl en competentieniveau
   Iedere stijl van leidinggeven past min of meer bij een bepaald competentieniveau. Wie een onbekwame en niet bereid zijnde medewerker iets wil laten presteren moet vooral instrueren. Een bekwaam maar nauwelijks bereid zijnde medewerker zal overleg en overtuiging nodig hebben. Bij hem of haar moet u met voorstellen komen, helpen een besluit te nemen en vragen laten stellen. Terwijl een bekwaam en bereid zijnde medewerker vooral niet te veel in de wielen gereden moet worden. Laat hem of haar zelf de beslissing nemen en delegeer uw verantwoordelijkheid. Er kan als volgt worden gehandeld (zie stap 3 en 4):

• bij competentieniveau 1 past stijl 1
• bij competentieniveau 2 past stijl 2/3
• bij competentieniveau 3 past stijl 3/4
• bij competentieniveau 4 past stijl 4.

Schematisch

6. Benoem het probleem
   Het is van groot belang nauwkeurig aan te geven waar het aan schort, als iemands prestaties verminderen. Met opmerkingen als ‘Je levert niet de prestaties die je kunt leveren. Zorg dat daar verbetering in komt’, kan de medewerker niet veel. Leg de vinger op het probleem, maak het concreet en praat samen door hoe het vervolgens opgelost kan worden.
7. Kies het juiste moment
   Pogingen tot het oplossen van een probleem behoren altijd op het juiste moment te worden ondernomen. Hoe eerder u ingrijpt, hoe groter de kans dat er een eind kan worden gemaakt aan de verslechtering van de prestaties. Omgekeerd geldt, dat hoe langer u wacht, hoe dringender uw maatregelen moeten zijn om de situatie te keren.
8. Pas op voor statisch gedrag
   Situationeel leidinggeven is situatieafhankelijk en dus flexibel. Het kan voorkomen dat u bij dezelfde medewerker voor verschillende stijlen moet kiezen, afhankelijk van de situatie waarin hij of zij zich bevindt. Als iemands prestaties minder worden, dient u in te grijpen met een stijl die aansluit bij het competentieniveau op dat moment. En niet met een stijl die aansluit op het niveau waarvan hij of zij eerder blijk gaf.

Aansluiten bij situatie én niveau
Kortom: een goede leidinggevende past zijn stijl aan aan de situatie en het niveau van de medewerker. Lukt dat niet, dan bereikt u niet het gewenste resultaat. Een verkeerde stijl kan negatief worden ervaren waardoor de medewerker minder gaat presteren en de relatie met hem of haar kan gaan verslechteren.

Bronnen

• Hersey, P. Situationeel leidinggeven, Business Contact,  2001
• Blanchard, K. e.a. One minute manager, Business Contact,  2000
• Misset’s zakenblad, Situationeel leidinggeven, 1997