Organisatiecultuur
Het is voor de leek betrekkelijk gemakkelijk vast te stellen of hij met een kwaliteitswijn te maken heeft of met een inferieur product. Datzelfde gaat ook een beetje op voor de organisatiecultuur. Het is niet zo moeilijk een goede van een slechte te onderscheiden, maar het is vaak wel moeilijk vast te stellen waar dat verschil nu eigenlijk precies op berust. Bovendien gaat het bij organisatiecultuur niet alleen om persoonlijke af- en voorkeuren. Het gaat om effectiviteit en de vraag of de organisatiecultuur passend is voor de eisen die aan de organisatie worden gesteld. In de ene organisatie is nu eenmaal een ‘harde’ cultuur nodig, terwijl in de andere een ‘zachte’ cultuur juist wenselijk is.
De cultuur van een organisatie kan worden gekarakteriseerd op een aantal dimensies. Organisaties kunnen duidelijk verschillen op deze dimensies. Het gaat om de volgende dimensies:
- Duidelijkheid doelstellingen.
De mate waarin doelstellingen en plannen helder worden waargenomen door alle medewerkers en de doelstellingen voldoende aanknopingspunten opleveren voor het dagelijks functioneren. De duidelijkheid wordt ook bepaald door de aanwezigheid van heldere en toegankelijke plannen. - Wijze van besluitvorming.
De mate waarin besluiten op een rationele wijze tot stand komen, effectief worden geïmplementeerd en systematisch worden geëvalueerd. - Mate van integratie.
De mate waarin intern met elkaar wordt samengewerkt en gecommuniceerd om de doelstellingen te verwezenlijken. - Managementstijl.
De mate waarin medewerkers van de leiding de ruimte krijgen eigen initiatieven te ontplooien, toegang hebben tot het management en van hen ondersteuning krijgen. - Mate van prestatiegerichtheid.
De mate waarin medewerkers individueel aangesproken worden op het behalen van duidelijk omschreven doelen en op het resultaat van hun prestaties. - Vitaliteit van de organisatie.
De mate waarin de organisatie dynamisch reageert op veranderingen en uitdagingen. Dit heeft onder andere te maken met de flexibiliteit en de creativiteit van de beslissingen. - Beloningenstructuur.
De mate waarin beloning (secundaire arbeidsvoorwaarden, aandacht en aanmoedigingen) wordt gezien als concurrerend en in verhouding tot de gevraagde prestaties. - Personeelsontwikkeling.
De mate waarin medewerkers ontplooiing- en ontwikkelingskansen worden geboden.
Al deze dimensies karakteriseren de organisatie. Ook blijkt dat organisaties duidelijk verschillen op deze dimensies.
Typen organisatieculturen
Er zijn volgens Harrison vier verschillende typen organisatieculturen te onderscheiden:
- De machtscultuur (baas-gericht)
De organisatie kenmerkt zich door een duidelijk herkenbaar machtscentrum. Er is één duidelijk herkenbare sterke leider (de baas) die de gehele organisatie bestuurt. Er zijn weinig regels en daarom weinig bureaucratie. Medewerkers proberen een goed relatie op te bouwen met de baas om daaraan macht te kunnen ontlenen. Hierdoor ontstaat veel gekonkel met intriges en machtsspelletjes. In veel familiebedrijven (maar niet alleen daar) is dit type organisatiecultuur te vinden. - De rollencultuur (functie-gericht)
Kenmerkend voor dit type organisatie is het belang dat wordt gehecht aan hiërarchie, rechten, plichten, afspraken en regels. Werk moet volgens vaste regels en procedures gebeuren waarbij wordt voorbijgegaan aan de vraag of het ook efficiënt wordt gedaan. Rol en status zijn belangrijker dan prestatie. Hierdoor ontstaat een grote bureaucratie met als resultaat een inflexibele organisatie. Dit type organisatiecultuur komt vooral voor in grote onoverzichtelijke organisaties. - De taakcultuur (resultaat-gericht)
Kenmerkend is het belang dat wordt gehecht aan probleemoplossend vermogen en prestaties. Wordt dit goed beheerst, dan wordt dit meer gewaardeerd los van de hiërarchische plaats binnen de organisatie. Er is hierdoor ook vaak weinig sprake van hiërarchie. De organisatie is flexibel en dynamisch maar daardoor ook moeilijker te besturen. Deze organisatiecultuur is vaak te vinden binnen maxtrixorganisaties. - Persoonscultuur (mens-gericht)
Het individu staat steeds voorop. Iedereen heeft talenten en kwaliteiten. Gedeelde interesses en waarden houden zijn het bindend element. Dit type organisatiecultuur is vaak te vinden in de advieswereld en in maatschappen.
Kenmerken van sterke bedrijfsculturen
In deze organisaties zijn waarden en normen van een sterke cultuur stevig verankerd. De medewerkers dragen deze uit en zijn er trots op. Algemene kenmerken voor een sterke organisatiecultuur zijn:
- grote betrokkenheid van het management;
- voorbeeldfunctie van het management;
- aandacht en zorg voor de werving van personeel;
- aandacht en zorg voor opleiding en training;
- erkenning van het bestaan van een belangentegenstelling tussen individu en organisatie;
- open communicatielijnen voor alle geledingen;
- intensieve communicatie door alle geledingen.
In excellente ondernemingen (zie ook INK) zijn deze kenmerken direct verbonden met:
- gerichtheid op topkwaliteit en -service;
- feedback procedures voor medewerkers;
- marktgericht denken;
- het centraal stellen van de cliënt.
Bovenstaande resulteert of is een gevolg van de kracht van de ‘eigen’ organisatie. Kenmerkend daarbij zijn gevoelens en overtuigingen dat:
- men een uitmuntende organisatie kan zijn of is;
- het werk binnen de organisatie zinvol en bevredigend is;
- medewerkers zelf verantwoordelijkheid kunnen dragen;
- de enige echte discipline zelfdiscipline is;
- de werkwijze binnen de organisatie efficiënt is.
In het boek van Van Hasselt (zie literatuur) worden 10 waarden en normen genoemd op basis waarvan een organisatiecultuur getypeerd kan worden. Voor ieder van deze 10 waarden en normen binnen een organisatie worden voorbeelden gegeven van een positieve en negatieve organisatiecultuur.
| Positieve cultuur | Negatieve cultuur |
| 1. Trots op de organisatie. | |
| Medewerkers verdedigen het bedrijf tegen onterechte kritiek en ‘Wij vinden het prettig voor dit bedrijf te werken’. | Medewerkers maken zich niet druk over de problemen van het bedrijf en ‘In ons bedrijf zijn ze er alleen maar op uit om beter van ons te worden’. |
| 2. Gerichtheid op (top) prestaties | |
| ‘In ons bedrijf probeert iedereen het altijd beter te doen’ en ‘Ons bedrijf is nummer één, en dat moet zo blijven’. | Medewerkers en management stellen zich tevreden met middelmatig werk’ en ‘Het heeft geen zin je in te spannen, niemand doet dat’ |
| 3. Teamgeest en communicatie | |
| Medewerkers luisteren goed naar elkaar en proberen echt achter ideeën en opvattingen van anderen te komen en Men steekt elkaar de helpende hand toe. | Er wordt veel over en weinig tegen elkaar gepraat. Roddels in plaats van open en constructief communiceren en Ieder is erop uit zijn eigen hachje te redden. |
| 4. Toezicht en leiderschap | |
| Managers trekken zich de belangen van hun mensen echt aan. en Het is gebruikelijk hulp te vragen wanneer dat nodig is. | Managers hebben geen aandacht voor de belangen en vorming van hun mensen. en Ieder houdt zijn problemen voor zich en gaat zijn baas uit de weg. |
| 5. Winstgerichtheid en kostenbewustzijn | |
| Alle uitgaven worden op hun effectiviteit voor de organisatie beoordeeld en De gedachte aan winst leeft heel sterk in alle geledingen. | Er wordt geen relatie gevoeld tussen winstgevendheid en eigen verantwoordelijkheid en Winst wordt beschouwd als een probleem van de directie. |
| 6. Collegiale verhoudingen | |
| Men probeert geen persoonlijk voordeel te halen uit fouten van collega’s en Nieuwe collega’s worden snel geaccepteerd. | Men is niet geïnteresseerd in het lot van collega’s en De mensen in de organisatie worden gezien als werkkracht, meer niet. |
| 7. Klanten- en consumentenrelaties | |
| Alles is gericht op een steeds beter dienstbetoon aan de klant. | Men denkt eerst aan het eigen belang; de klant kan wachten. |
| 8. Eerlijkheid en veiligheid | |
| De veiligheidsmaatregelen worden strikt nageleefd en Bedrijfseigendom is voor iedereen heilig. | Men ziet het nut van veiligheidsmaatregelen niet in en Niemand maakt zich druk als er bedrijfseigendommen worden ontvreemd. |
| 9. Opleiding en vorming | |
| Iedereen steunt opleiding- en trainingsprogramma’s. en Het bedrijf geeft zich moeite medewerkers verder te ontwikkelen. | De nadruk ligt op de problemen van alledag, zeker niet op opleiding en vorming en Er wordt veel gesproken over opleiding, maar niemand doet er wat aan |
| 10. Innovatiegerichtheid | |
| Er wordt voortdurend gezocht naar verbeteringen in de werkwijze en Nieuwe ideeën zijn altijd welkom. | Men blijft het liefst bij de oude, vertrouwde manier van werken en Nieuwe ideeën zijn alleen goed als ze van de baas komen. |
Literatuur
P.H.A. Frissen & J.M. van Westerlaak. Organisatiecultuur. Van toverwoord tot bruikbaar begrip. Academic Service Economie en Bedrijfskunde. Schoonhoven, 1991.
H.R. van Hasselt. Cultuurmanagement. Bedrijfscultuur en veranderingsprocessen. Delwel, 1991.
