Skip to content

vraagteken

Als de cliënt vraagt, hoe draaien wij dan?

Visie-ontwikkelingen in de zorgsector, het AWBZ-moderniseringsbeleid, de functiegerichte indicering, het op zorgfuncties gerichte toelatingsbeleid, de verruiming van het aantal aanbieders, het groeiende aantal PGB’s en de toenemende extramurale oriëntatie brengen zorgorganisaties er toe om nog meer vraaggericht te gaan opereren.
Cliëntgericht werken, of op zijn minst het realiseren van een klantvriendelijk klimaat, wordt door veel zorginstellingen al serieus aangepakt. Zo worden er op dit vlak trainingen georganiseerd, benadrukt het management het belang van de cliënt en ontwikkelt de organisatie normen en waarden die de cliënt centraal stellen. Toch leveren dergelijke maatregelen in de praktijk niet altijd voldoende op. De omslag van een aanbodgerichte (‘wat is er voor deze cliënt’) naar een vraaggerichte (‘wat vraagt deze cliënt nu aan ons’) cultuur blijkt niet eenvoudig te zijn. Veel verantwoordelijkheden neerleggen bij de directe zorgverlener is een optie, maar hoe ver ga je daar mee, en wat komt daar allemaal bij kijken?

Cliënt én zorgverlener centraal
Het zwaartepunt van vraaggericht zorg- en dienstverlenen ligt bij ‘de vraag van de cliënt en de zorgverlener die er op reageert’. Dit is het leidende principe voor de organisatie en levert de volgende werkwijze op:

  • Het startpunt is de cliënt met zijn of haar vraag. De vraag is bepalend voor de inhoud van de zorgverlening en voor de wijze waarop dit wordt verleend. Afspraken hierover komen tot stand na overleg tussen cliënt en zorgverlener en op basis van gelijkwaardigheid.
  • De zorgverleners werken in teams samen om de cliënt zo goed mogelijk van de afgesproken zorg en diensten te voorzien. Om aan die verschillende vragen te kunnen voldoen, moeten die teams flexibel kunnen opereren. Zij regelen en bewaken de voortgang van het primaire proces, evalueren dit met de cliënt, sturen bij en lossen zoveel mogelijk zelf de dagelijkse problemen op.

Integrale aanpak
De cliënt is niet alleen het belangrijkste oriëntatiepunt maar ook het centrale sturingspunt. De cliëntenwens stuurt de activiteiten van de medewerkers (de te leveren diensten en bejegening). Om dit te realiseren werken zij nauw met elkaar samen en moeten zelfstandig kunnen opereren. Er is voldoende regelruimte nodig voor de medewerkers om vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen en te organiseren.
Door  medewerkers te trainen in ‘vraaggericht werken ’ wordt een stap in de gewenste richting gezet maar is er nog geen sprake van een vraaggerichte organisatie. Daarvoor is meer nodig zoals bijvoorbeeld het zonodig aanpassen van de cultuur (denk bijvoorbeeld aan verantwoordelijkheid nemen, aanspreekcultuur), de structuur (bijvoorbeeld aansturing, overlegvormen), het zorg- en dienstverleningsproces (bijvoorbeeld op anderen tijden en plaatsen), gehanteerde methodieken (denk aan dossiers) en stijl van leidinggeven om er maar een paar te noemen.

Geen blauwdruk
Er is geen pasklaar antwoord op hoe een vraaggerichte organisatie er precies uit moet zien. Het is wel mogelijk om kenmerken te benoemen die met elkaar moeten worden besproken om te bepalen hoe een specifieke organisatie meer vraaggericht wil gaan werken. Het zijn de mensen die de organisatie maken en veranderen en daarmee raken we aan de cultuur. Iets wat niet van de ene op de andere dag verandert (zelfs als de meeste dat willen).
De cliënt wordt tot ‘sturingspunt’. Het gaat om zijn of haar vraag. De cliënt kiest zelf. Maar ook daar is het antwoord niet zo maar op een presenteerblaadje te geven. Hoe komt de cliënt als antwoord op zijn (hulp)vragen en wensen aan de juiste (woon)zorg- en of dienstencombinatie, op het juiste moment en in de juiste omvang? Hoe gaat de cliënt die service beoordelen en controleren? Moet de cliënt hierin ondersteund worden? Vragen, vragen en nog een vragen.

We gaan ervoor
Eerlijk is eerlijk: het kost tijd. Maar het resultaat is er ook naar. Medewerkers weten niet alleen wat vraaggericht werken is maar wat belangrijker is, door hun grote inbreng kunnen en willen zij dit ook. Zij hebben ook geleerd dat een vraaggerichte organisatie gelijk staat aan voortdurende verandering en ontwikkeling. De cliënt wordt geen standaard geboden, maar arrangementen of (zorg)producten (= combinaties van functies) die zijn afgestemd op zijn of haar vraag. Het maakt ook niet meer uit waar de cliënt verblijft: intramuraal, zelfstandig in de wijk of in specifieke huisvesting wonen. Waar nodig en gewenst wordt, samen met anderen partijen, een compleet en breed scala aan dienstverlenings- en zorgproducten geboden.

Casus: Zorgcentrum De Zorghorst op weg naar een vraaggerichte organisatie

De Zorghorst wil de omslag maken naar een (meer) vraaggerichte werkwijze en schakelt daarbij BTSG in. Het gaat De Zorghorst om:

  • het tot stand brengen van een cultuur- en attitudeverandering bij medewerkers en leidinggevenden
  • het versterken van het coachend en veranderkundig vermogen van het leidinggevend kader
  • het gefaseerd realiseren van een vraaggericht opererende organisatie

Vanuit De Zorghorst vindt het belangrijk om:

  • (zoveel mogelijk) medewerkers hierbij te betrekken
  • stapsgewijs te werk te gaan
  • een breed draagvlak voor veranderingen te laten ontstaan.

Op voorhand staat niet vast wat de omvang van de veranderingen is. Met bovenstaand ‘pakket van eisen’ als uitgangspunt doorlopen we het volgende traject:

  1. Een startbijeenkomst voor alle medewerkers van De Zorghorst met als doel om bouwstenen voor het vraaggerichte concept te verzamelen. De resultaten van deze sessie werden vervolgens ‘overhandigd’ aan de projectgroep (zie hierna) die als opdracht kreeg om dit concept verder uit te werken.
  2. Een projectgroep werkt vervolgens het concept van de vraaggericht zorgorganisatie verder uit en brengt de beginsituatie (voorwaarden, middelen en mensen) in kaart. Daardoor wordt de afstand tussen huidige en gewenste situatie inzichtelijk.
  3. Het concept wordt op teamniveau besproken en bijgesteld totdat consensus bereikt is. Zo ontstaat een plan met vervolgstappen dat men bereid is in te voeren.
  4. Teamcoördinatoren krijgen een begeleidings- en trainingstraject voor de (andere) rol die zij gaan vervullen.
  5. De teams worden samengesteld en teamtaken aangescherpt. De teamtaken worden besproken met de  teamleden.
  6. Deze teamleden krijgen een trainingstraject gericht op vaardigheden die noodzakelijk zijn om binnen een zelfstandig opererend team te kunnen functioneren.
  7. De voorgenomen werkwijze wordt ingevoerd waarbij monitoring plaatsvindt door de projectgroep.
  8. Tot slot krijgen de teamcoördinatoren aanvullende coaching en intervisie waarbij de nadruk ligt op het zelfstandig leren oplossen van knelpunten die zich voordoen en het begeleiden van teams in hun groeiproces.
Scroll To Top