Skip to content

transformatie

Verwachtingsmanagement biedt aanknopingspunten

Het invoeren van integraal management, de transformatie van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie, vraaggericht werken, het gaat allemaal om ingrijpende veranderingen binnen organisaties. Veel aandacht wordt besteed aan de nieuwe structuur die daarvoor nodig is, de nieuwe functies die het met zich meebrengt en de nieuwe communicatielijnen die daarbij horen. Alles wordt goed doordacht en voorbereid en soms gaat het dan toch nog mis. Reden: de medewerkers hebben onvoldoende kans gehad om mee te groeien naar de toekomstige organisatie. Er is een nieuwe 'tak van sport' die hier rekening mee probeert te houden: verwachtingsmanagement.

Informatie verstrekken alleen onvoldoende
Bij veranderingsprocessen geldt dat 'gewoonweg vertellen wat er gaat gebeuren en wat de gevolgen zijn' onvoldoende is of soms ronduit niet werkt. Zo zal menig manager hebben ontdekt dat de inhoud van een startnotitie of intern bulletin minder effect heeft dan wat men elkaar vertelt binnen het informele circuit van 'weet je wat ik denk?' Daar komt nog bij dat veel medewerkers dergelijke informatie slechts oppervlakkig of soms helemaal niet lezen. Als middel om medewerkers bij veranderingen te betrekken zijn ze in ieder geval niet voldoende.
In de wereld van de marketing gaan ze met dergelijke zaken anders om. Het is daar al lang gemeengoed om 'klanten' rijp te maken voor nieuwe producten. Gerenommeerde merken ontlenen een deel van hun bestaan eraan. Een introductiefilm voor een nieuwe film zit zodanig in elkaar dat je deze 'moet' gaan zien, dat je 'er bij wilt horen', dat je het hele verhaal wilt kennen.
Bij verwachtingsmanagement maakt men gebruik van vergelijkbare principes. Verwachtingsmanagement is de kunst van het beïnvloeden, er is ruimte voor planmatig werken en het relativeren van mogelijke pijnpunten bij komende veranderingen. Daarbij is de aandacht meer gericht op de kansen en uitdagingen die veranderingen bieden.

Middenkader als boodschapper
Het middenkader heeft een belangrijke rol bij het realiseren van veranderingen. Vanuit de gedachten van verwachtingsmanagement krijgen zij een prominente rol. Informeer en betrek het middenkader regelmatig en in een vroeg bij het ontwikkelen van plannen. Hierdoor neemt de kans toe dat zij zich meer betrokken voelen, zij hebben immers een 'steentje bijgedragen'. Het wordt dan voor een deel 'hun plan'.
Zij weten vaak beter dan het management hoe zij (hun) medewerkers moeten informeren. Zij kennen de gevoelens, weten wat 'er leeft', wat ze moeten doen en vooral ook wat ze niet moeten doen. Zij kunnen de informatie vanuit het management 'vertalen' naar de medewerkers. Want wees nu eens eerlijk, de gemiddelde notitie is voor een medewerker zeer moeilijk te lezen. Geschreven informatie heeft minder effect dan een verbaal (goed) gebrachte boodschap.

Doe wat met gevoelens die worden opgeroepen
Sta vervolgens open voor de reacties die dit losmaakt. Wat ligt gevoelig. Waarvoor loopt men meteen warm. Dat is wat anders dan een houding als 'Je hebt altijd mensen die ergens tegen zijn’ of 'Ze wennen er wel aan'. Sta open voor die gevoelens en laat merken dat je er iets mee doet. Dit wil niet zeggen dat de plannen dan gewijzigd moeten worden maar wel dat accenten in de informatievoorziening eventueel worden verlegd: wat minder op knelpunten en wat meer op de 'makkelijke' dingen. De boel voor de gek houden is taboe. Daar win je op korte termijn misschien wat mee maar op middellange termijn kun je het vertrouwen van de medewerkers verliezen.
Blind zijn voor dergelijke processen is ronduit onverstandig. Voor échte veranderingen heb je de medewerking en steun van zoveel mogelijk medewerkers nodig. Zij bepalen uiteindelijk of bijvoorbeeld een cliënt de organisatie als vraaggericht ervaart.

Wat betekent het voor mij?
Hamvraag voor veel medewerkers is wat een verandering voor hen persoonlijk betekent: wat verandert er aan mijn functie, hoe moet ik veranderen in mijn werk etc. Deze individuele vragen worden vaak niet beantwoord in de plannen die er liggen. Daarin gaat het vaak om de grote lijnen, 'dergelijke zaken komen later wel'. Zo kan het gebeuren dat functionarissen actief meewerken met een fusie maar dat de zaak anders komt te liggen wanneer duidelijk wordt dat er straks niet meer voor ieder plaats is.
Dat dergelijke zaken later wel aan de orde komen is vanuit het management geredeneerd een terechte gedachte maar voor de medewerker een dooddoener. Een betere aanpak is om hen vanaf het begin een actieve rol te geven in dit proces van 'nader invullen'. Onderschat ook niet de kennis die zij hebben van de dagelijkse praktijk en de alternatieven die mogelijk overwogen kunnen worden. Zogenaamde 'toekomstdagen', waarbij medewerkers een paar keer per jaar gezamenlijk bezig zijn met het zelf vormgeven van de naderende ontwikkelingen, kunnen erg stimulerend werken. Zorg wel voor professionele ondersteuning.

Verwachting waar maken
Wees gevoelig voor te hoog gespannen verwachtingen en let op wat er wat wordt beloofd. Een methode hiervoor is om op informele wijze -via gesprekken- bij medewerkers na te gaan wat zij verwachten van de toekomst. Informele contacten leveren vaak meer informatie op dan formele overlegmomenten. Realiseer dat het lang kan duren voordat veranderingen merkbaar zijn.
Tijdens menig traject is soms een tijdelijke bijstelling nodig of een periode waarin 'pas op de plaats wordt gemaakt'. Blijken bepaalde zaken niet of gedeeltelijk niet haalbaar, doe daar dan niet moeilijk over. Bespreek zoiets wel tijdig met de medewerkers.

Voorbeeldgedrag
Veranderingen in gedrag hebben een niet te onderschatten effect. Wanneer een coachende stijl wordt gevraagd van het middenkader, bereik je dit het best door het eigen gedag om te zetten in een coachende stijl. Het middenkader merkt als het ware dagelijks dat er iets gaat veranderen. Het middenkader op haar beurt heeft weer een vergelijkbare rol naar de medewerkers en medewerkers onderling kunnen een dergelijke rol naar elkaar hebben. Omdat het uiteindelijk vooral om gedragsveranderingen gaat, is tijd en het voortdurend ervaren van concrete veranderingen inherent aan een cultuuromslag.
Verwachtingsmanagement als onderdeel van een veranderingsstrategie geeft meer invulling aan de bedoeling van het management om 'pijnpunten te relativeren en de aandacht te vestigen op kansen en uitdagingen'.
Lang niet iedereen is hier gevoelig voor, maar je kunt wel meer medewerkers er gevoeliger voor maken.

Aandachtspunten
Er is geen kant en klaar kookboek te geven dat succes garandeert bij veranderingsprocessen, wel zijn er tips.

  • Begin tijdig. Wacht niet tot dé notitie klaar is en het plan als het ware 'uit de grote hoed wordt getoverd'.
  • Doseer informatie. Niet te veel tegelijk en in voor de lezers begrijpelijke taal.
  • Geef eerlijke informatie. Geef duidelijk aan waar de pijn zit en waar de winst.
  • Besteed aandacht aan de pijnpunten en geef die voldoende ruimte. Er is vaak al zoveel 'oud zeer'.
  • Haak aan bij aanwezige verwachtingspatronen.
  • Betrek het middenkader al vroeg bij de planontwikkeling en bij de informatieverstrekking.
  • Inventariseer regelmatig op informele wijze reacties en stem het vervolg daarop af.
  • Gebruik niet alleen schriftelijke communicatie

Bron: H. Vlaming. Kruipolie bij veranderingen. Verwachtingsmanagement is de kunst van het beïnvloeden. Personeelwerk, nr. 17, februari 2001, pagina 2 - 25.

 

Scroll To Top