Skip to content

team

De weg naar de ultieme cliëntgerichte organisatie?

Veel zorgorganisaties willen meer cliëntgerichte zorg en diensten verlenen. De vraag van de cliënt is bepalend voor de inhoud van het zorgaanbod en de wijze waarop zorg wordt verleend. Om de zorg optimaal af te kunnen stemmen op de vraag van deze cliënt werkt de verzorgende met anderen samen in een team. Om dan zo flexibel mogelijk te kunnen reageren heeft dit team beslissingsbevoegdheden nodig. Het concept van het ‘zelfsturende team’ (ZST) ligt in het verschiet.

Zelfsturende teams
Wat moeten we daar onder verstaan? Eerst een omschrijving:‘....Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces van zorg- of dienstverlening aan cliënten. Het team plant en bewaakt de voortgang van het zorgproces, lost de dagelijkse problemen op en verbetert de processen of werkmethodieken, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op leidinggevenden.......’.
Het ZST is afkomstig uit het bedrijfsleven. Organisaties als Philips, Heineken, ABN-AMRO en ING werken al zo. Kern van dit concept is dat er rondom een product een team wordt gevormd en er vervolgens naar dit team zoveel mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd. Daar hoort dan een leidinggevende bij die niet controleert en stuurt maar coacht en faciliteert.

Waarom dit model
Traditioneel opererende organisaties kunnen onvoldoende flexibel inspelen op de vaak niet goed voorspelbare en wisselende vragen van de cliënt. Een organisatie die werkt met teams waarin de taken een samenhangend geheel vormen en de teamleden in staat zijn hun problemen zelf op te lossen, kan zijn cliënten beter en sneller bedienen. Van de teamleden wordt wel verwacht dat zij zelfstandig kunnen optreden. Rondom dat primaire proces moet voor hen ook de regelruimte liggen.
Doordat alle operationele taken bij het zelfsturende team liggen, kan het management zich geheel richten op de beleidsmatige vraagstukken.

Het invoeren van ZST
Het werken met zelfsturende teams binnen de gezondheidszorg, en zeker binnen de ouderenzorg, is relatief nieuw. Er zijn derhalve ook maar weinig ervaringsgegevens beschikbaar. Duidelijk is wel dat voor veel zorginstellingen het zondermeer een zeer grote stap is, en dat niet iedere organisatie ook al zo ‘ver’ is. Maar het is wel een logische stap in het licht van de ontwikkeling richting de cliëntgerichte organisatie.
Uit de experimenten die her en der - veelal in dienstverlenende organisaties en een enkel ziekenhuis - zijn uitgevoerd, kunnen een aantal ‘spelregels’ worden afgeleid:

  • De taak van het team moet compleet zijn. Het gaat om een afgerond geheel van samenhangende activiteiten, bijvoorbeeld de gehele zorg- en dienstverlening aan de bewoners van een afdeling of een naburig woon(zorg)complex
  • Het team moet beschikken over voldoende bevoegdheden om deze taak zo zelfstandig mogelijk uit te voeren. Bijvoorbeeld, de bevoegdheid om zelf het primaire proces te plannen, tijdig bij te sturen en knelpunten op te lossen.
  • De taken van groepsleden moeten onderling afhankelijkheid vertonen, zodat activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Deze onderlinge afhankelijkheid bevordert het functioneren van het team, men heeft een gemeenschappelijk doel.
  • De omvang van de groep moet zodanig zijn dat het klein genoeg is om goede beslissingen te kunnen nemen en groot genoeg is om een compleet proces uit te kunnen voeren. De optimale groepsgrootte is 8 tot 12 personen.
  • De teamleden zijn voor meerdere taken binnen een groep inzetbaar en ‘statusverschillen’ mogen een flexibele werkverdeling niet in de weg  staan. De kwetsbaarheid van de groep moet minimaal zijn. Afwezigheid van leden moet binnen de groep zelf opgevangen kunnen worden. Op iedere uitvoerende en regelende taak moeten minstens twee leden inzetbaar zijn.
  • Binnen het team moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. In een team zijn er taken die betrekking hebben op interne en externe afstemming. Binnen het team wordt een lid hiermee belast: de teamvertegenwoordiger. Deze vertegenwoordiger heeft geen formele bevoegdheden naar de andere teamleden. Om te voorkomen dat dit teamlid langzaam wel weer een ‘baasje’ wordt, is het verstandig om deze functie te laten rouleren. Buiten het team is er een leidinggevende (coach) die meerdere teams begeleidt.
  • Het team moet beschikken over een eigen werkplek, eigen middelen en de juiste informatie. De informatie moet het werken van een team ondersteunen en het zelfstandig beslissen mogelijk maken.

Valkuilen
Het invoeren van ZST heeft nogal wat voeten in de aarde. Het is beslist niet zo eenvoudig als het op papier lijkt. Het gaat bij zo’n proces namelijk over mensen, over competenties, over wederzijds vertrouwen, en over een cultuuromslag.
Ervaringen met dit concept hebben al een aantal valkuilen zichtbaar gemaakt. De belangrijkste daarvan zijn:

  • te veel haast (als gevolg van externe druk tot veranderen) en een onvoldoende faseren van het traject. Reken op een invoeringstijd van 2 tot 5 jaar;
  • te vroeg beginnen. Er is onvoldoende rekening gehouden met de competenties van de medewerkers en het ontwikkelingsstadium van de organisatie;
  • het onderschatten van de kosten (onder andere de opleidingskosten);
  • het management heeft geen heldere visie hebben over het waarom van deze verandering, waardoor het gedoemd is te mislukken;
  • het onvoldoende in staat zijn van leidinggevenden om in hun stijl de omslag van sturend naar coachend te maken;
  • (voorbeeld)gedrag van management komt niet overeen met voorgestane verandering, bijvoorbeeld in de praktijk terugdeinzen voor delegeren; gericht blijven op beheersen.

De leidinggevende als coach
Steeds weer komt de persoon van de leidinggevende naar voren. Van hem of haar wordt veel verwacht c.q. geëist: een veranderingsproces kunnen sturen, de stijl van leidinggeven aanpassen, zijn positie ten opzichte van het team opnieuw definiëren, taken kunnen en willen delegeren, enz. Allemaal zeer ingrijpende zaken. De grootste verandering vindt plaats op het niveau van de stijl van leidinggeven namelijk de overgang van de controlerol naar het voorwaardenscheppend en begeleidend bezig zijn: de coachende stijl. Bij deze stijl stimuleert de coach de teamleden om hun deskundigheid, ervaring en vaardigheden in te zetten en wel op een zodanige wijze dat die kennis en ervaring toeneemt en daardoor de prestaties verbeteren. Het uiteindelijke doel van deze inspanning is het verbeteren van de kwaliteit van het (eind)product.

Lange weg
Het is een lange weg om te komen tot zo‘n teamorganisatie. Vooraf is het belangrijk dat de visie achter deze manier van werken breed wordt gedragen zowel op het niveau van de zorginstelling en op het niveau van de teams. Ook is het raadzaam om in een vroeg stadium met teambuilding te beginnen. Communiceer tijdens het veranderingstraject regelmatig over de voortgang van het proces, over de knelpunten die zich daarbij voor doen en de gekozen oplossingen. En tot slot, luister naar uw medewerkers.
De keuze voor deze teamorganisatie is een fundamentele keuze. Het is goed dit te beseffen voordat men begint met de realisatie ervan.

 

Scroll To Top